При таком масштабе даже небольшой сбой в ИТ-процессах может повлиять на работу всей сети.
Сначала — клиент и его проблема, потом — система
Автоматизация сервиса требует четкого понимания, кто является клиентом сервиса, с какими проблемами он приходит и что для него считается качественным результатом.
По словам Татьяны Быстровой, большинство обращений начинается с простого человеческого сигнала: «ПАМАГИТЕ». За ним может стоять — сбой кассы, проблема с оборудованием, ошибка в системе или срочный вопрос от магазина. Задача системы управления обращениями Service Desk — быстро принять запрос, определить услугу, назначить ответственного и довести обращение до результата.
Поэтому первый шаг — определить клиентов сервиса и описать каталог услуг. В группе компаний «Победа» и «Гулливер» каталог включает 460 услуг, из них 156 относятся к ИТ-службе. Это позволяет не смешивать все запросы в одну массу, а понимать, какие услуги действительно востребованы, где чаще возникают сбои и какие процессы требуют особого внимания.
Отдельная важная тема — категория «Прочее». На старте она помогает собрать неклассифицированные обращения. Но если ее не разбирать, она быстро превращается в информационный мусор.
Поэтому «Прочее» должно быть временным инструментом анализа обращений, а не постоянной категорией для всего, что не удалось описать заранее.
Как начать управлять качеством сервиса
Нельзя открыть кассу, если товар не заведен в систему. С сервисом так же. Прежде чем автоматизировать работу с обращениями, нужно описать услуги, маршруты, ответственных и сроки. Иначе вместо управляемой поддержки получится тот же беспорядок, только в красивом интерфейсе.
В подходе к управлению ИТ-сервисами (ITSM) соглашение об уровне услуг (SLA) становится базой. Оно фиксирует, что именно предоставляется клиенту, кто может обратиться за услугой, за какое время нужно отреагировать на обращение и в какой срок выполнить работу.
Когда SLA становится рабочим инструментом, сервисная служба получает понятную систему координат.
Руководитель видит не просто количество заявок, а качество обслуживания:
- где соблюдаются сроки;
- где возникают задержки;
- какие подразделения перегружены;
- какие услуги требуют пересмотра.
В практике ГК «Победа» и «Гулливер» это отразилось на конкретных результатах:
- 85% ИТ-обращений выполняются в срок;
- 73% обращений по всем сервисам закрываются без нарушения сроков;
- обработка ИТ-заявок стала быстрее на 20%;
- один специалист выполняет до 170 нарядов в месяц;
- уровень ИТ-сервиса поднялся до 98%.
База знаний и пилотный запуск: что помогает масштабировать сервис без хаоса
Успешный опыт в ИТ-службе часто становится отправной точкой для масштабирования сервисного подхода на другие функции компании — управление персоналом, бухгалтерию, логистику, службу качества и другие подразделения.
Но перед расширением контура автоматизации сервисных процессов важно провести пилот. На нем можно проверить нагрузку на сервисную команду, уточнить маршруты обработки обращений, настроить SLA и обучить всех участников — от клиентов, которые подают заявки до исполнителей, которые их обрабатывают.
Сервисный подход в группе компаний «Победа» и «Гулливер» уже вышел за пределы ИТ-службы и охватывает 18 сервисных направлений. Переход от управления ИТ-услугами ITSM к управлению корпоративными сервисами ESM помогает выстроить единые правила обслуживания для разных подразделений и повысить прозрачность работы компании в целом.
Отдельную роль играет база знаний. Она приносит пользу только при регулярном обновлении. Инструкции важно не просто загрузить один раз, а пополнять решениями из обращений, с которыми уже столкнулись пользователи.
Например, если проблема повторяется, то ее решение должно быть оформлено в формате: «Если у вас такая же ситуация — выполните шаги 1, 2, 3».
- Для сотрудников магазинов это возможность самостоятельно решать типовые вопросы без ожидания ответа от поддержки.
- Для инженеров такой способ помогает снизить нагрузку и уделить больше времени на задачи, которые требуют экспертизы.
Что этот опыт показывает другим компаниям
Кейс «Победы» и «Гулливера» подтверждает, что высокий уровень ИТ-сервиса достигается не за счет героизма команды. Он складывается из управленческой дисциплины, понятного каталога услуг, измеримых SLA, четкой аналитики в режиме 24/7 и развития базы знаний.
ITSM/ESM-система 1С:ITILIUM в такой модели становится не просто средством регистрации обращений, а основой для управления сервисными процессами во всей компании.
Больше о том, какие технологии набирают обороты и какие тренды будут влиять на ритейл отрасль в 2026 году в видеоинтервью по ссылкам ниже.
Смотреть в ТГ по ссылке
Смотреть в MAX по ссылке
Источник изображения: пресс-служба Деснола.
Фото и видео размещены с согласия субъектов в соответствии с ФЗ-152 «О персональных данных.»
Копирование, распространение и иная обработка этих материалов запрещены правообладателем.